Unternehmerisches Denken und Führungsverantwortung

Warum unternehmerisches Denken in Unternehmen nicht funktioniert und Führungsverantwortung mindestens drei Jahre in einer Hand liegen sollte.

Licht_schmalIch werde nie den Kollegen vergessen, den man kurzfristig in die Firma holte, weil plötzlich keiner da war, der seinen Job macht. Man erwartete von ihm vom ersten Tag an, dass er die Verantwortung für die Abteilung übernimmt. Wie viele „Ohrfeigen“ er bekam, weil er was falsch machte, hat er mir nicht gesagt. Aber er ist in das kalte Wasser gesprungen. Er hat damit nichts weniger als unternehmerisches Agieren an den Tag gelegt, nämlich Verantwortung übernehmen und Ressourcen bestmöglich einzusetzen.

Kaum hatte er die Abteilung im Griff, kam ein Chef, der “ein richtiger Chef” war. Damit war plötzlich alles anders. Wie mein Kollege seinen Job machte, war von dem Moment an keinen Cent mehr wert. Jetzt galt, was der Neue sagt. Programme und Abläufe wurden neu aufgesetzt. Eingespieltes durchbrochen. Ob altes funktionierte oder nicht, wurde erst gar nicht gefragt.

Denn “richtige Chefs” halten sich an ein (ungeschriebenes) Gesetz: Verändere, um denen über dir zu zeigen, dass du besser bist als der alte Chef. Für Mitarbeiter heißt das: Der/die Neue macht neue Regeln. Die Mitarbeiter werden nicht gefragt. Sie suchen ihn/ sie  ja auch nicht aus. Sie haben ihn/sie zu akzeptieren, zu folgen. Kompetenz und Führungskompetenz werden vorausgesetzt, aber nicht geprüft. Defizite müssen die Mitarbeiter kaschieren und ausbaden.

Keine Frage: Anforderungen und Aufgabenstellungen ändern sich, aber nicht so schnell wie es heute jene Sorte „Chefs“ vorspiegelt, die gern an der Oberfläche kratzt und tiefe Risse in der Organisation hinterlässt. Mitarbeiter sind oft gezwungen, sich darauf zu konzentrieren, sich ständig „anzupassen“, und wenn blau plötzlich grün ist, das auch noch zu akklamieren. Und während man Chefs Zeit gibt, sich einzuarbeiten, gibt man sie Mitarbeitern nicht. Den unsinnigen Rattenschwanz an Änderungen in Abläufen, die eine einzige Anordnung auslöst, will niemand sehen. Berücksichtigt man noch, wie oft eine Änderung nur aus Geltungssucht entsteht, hat man eine Vorstellung davon, wie zermürbend Aufgaben werden können. Gerda Ballik

Angefasst wird von “Chef-Chefs” dabei oft nur, was nach “oben” nach Erfolg riecht. Denn Führungskräfte, die ihre Aufgabe ernst nehmen, müssten Anpassungen dem Prinzip der strategischen Planung des Kräfteeinsatzes entsprechend vornehmen. Das heißt, sich mit Mitarbeitern und dem was sie tun, auseinandersetzen. Das kostet Zeit. Für viele ein zu mühsamer Weg. Und da ein bis zwei Mitarbeiter-Gespräche pro Mitarbeiter pro Jahr – wie meist vorgesehen –  definitv nicht reichen, bleiben Ressourcen häufig nach Gutdünken eingesetzt. Was bleibt da dem Mitarbeiter? Dem bleibt ein Trial und Error. Angesichts des hohen Risikos, dass aus einem Error ein Failure wird, wird er/sie sich – höflich gesagt – „anpassen“. Das heißt auch verantwortungsvolles, unternehmerisches Denken rasch abstellen. Denn solange Führungskräfte weder ihre fachliche noch ihre Führungsqualität unter Beweis stellen müssen – und wer kann die besser beurteilen als Mitarbeiter, die nie gefragt werden – lautet die Devise für letztere oft: Durchtauchen und hoffen, dass es besser wird oder gehen.

Unternehmerisches Denken in Unternehmen wird also so lange scheitern, solange es genügt, dass der „Chef Chef” nach oben kommuniziert, wie gut er/ sie ist. Und das wird so lange so bleiben, solange Mitarbeiter kein Recht auf gute und qualifizierte Vorgesetzten haben und kein Recht, diese Qualifikation zu verifizieren oder auch zu falsifizieren. Sollten sie das können, würden sich auch mehr Vorgesetzte mit unternehmerischer Verantwortung durchsetzen und auch bleiben. Und die wiederum sollten in drei Jahren mit ihrem Team auch ordentlich was weiterbringen.

Das gilt übrigens auch für meinen Kollegen, dem ich gewünscht hätte, er hätte das Team weiter leiten können. Leider weiß ich nicht was aus ihm geworden ist.

 


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